Trójkąt współpracy: produkcja, wdrożenie i sędzia (lub kat)

Nierzadki podczas realizacji projektów jest podział na zespół produkcyjny, czyli programiści zajmujący się aplikacją jako taką, oraz zespół wdrożeniowy, czyli wdrożeniowcy zajmujący się konfiguracją aplikacji na środowisku klienta.

Co złego to nie ja

Podczas jednego z tak prowadzonych projektów byłam kierownikiem od strony produkcji. Tak się bardzo nieszczęśliwie złożyło, że kierownikiem wdrożenia był mój przełożony. Nie życzę nikomu takiego rozłożenia projektów w jego komórce organizacyjnej. Z sytuacji, w której dwa zespoły powinny ze sobą współpracować celem osiągnięcia końcowego efektu rodzi się model zespół przełożony - zespół podwładny. Każda czynność do wykonania, łącznie z wszelkimi konfiguracjami, za które powinien być odpowiedzialny zespół wdrożeniowy, jest przerzucana na coraz to bardziej obciążony zespół produkcyjny a wszelkie problemy istniejące u klienta mają z założenia swoje źródło w zespole produkcyjnym.

U nas zaczęła się pewnego rodzaju nagonka na zespół produkcyjny, nagonka zupełnie niekontrolowana przez kierownika wdrożenia, czyli jednocześnie mojego przełożonego, a wręcz przez niego wzmacniana. Programiści zespołu produkcyjnego byli obwiniani notorycznie za błędy nieogarniętego zespołu wdrożeniowego.

Kat zamiast sędziego

Ponieważ nie ma w takiej sytuacji osoby obiektywnej, mogącej bez emocji ocenić sytuację między dwoma zespołami, przełożony, który w teorii powinien być sędzią i pomagać w sytuacjach konfliktowych, zamienia się w kata: każdy konflikt między wdrożeniem a produkcją przegra naturalnie podwładny (tu: kierownik zespołu produkcyjnego i zespół produkcyjny).

Kierownik produkcji w takim rozłożeniu projektów jest na przegranej pozycji - nie ma się do kogo zwrócić o pomoc. Co więcej - w przypadku, kiedy kierownik produkcji widzi, że część wdrożeniowa projektu przerasta kierownika wdrożenia, co wpływa negatywnie na cały projekt, nie może udać się do przełożonego w celu poinformowania o zagrożeniu, ponieważ właśnie przełożony, jak pamiętamy, jest tym właśnie kierownikiem wdrożenia. Istny absurd.

Konfliktową sytuację zaognił u nas fakt, że kierownik wdrożenia był kompletnie niezaangażowany w projekt, przerzucając całość prac i odpowiedzialność na produkcję, był zbyt optymistyczny i pewny siebie i w momencie, kiedy został przez klienta oczekującego postępów, jak i swojego przełożonego przyparty do ściany przebudził się z letargu i nie do końca jeszcze z tego letargu wybudzony, ale już na tyle, żeby się przestraszyć, jak zaspany człowiek, w popłochu i chaotycznie, zaczął szukać winnego poza sobą.

Programistę batem

Z czasem doszło do patowej sytuacji, kiedy zespół produkcyjny był obarczany błędami zespołu wdrożeniowego, a kierownik zespołu wdrożeniowego będący zarazem przełożonym kierownika produkcji zaczął, zamiast naprawiać własną sytuację projektową we wdrożeniu, proponować szalone pomysły, które miały de facto na celu szukanie winnych wśród produkcji i wytykanie ich palcem.

Pod pretekstem podsumowania dotychczasowych prac, podczas których każdy programista zespołu produkcyjnego miał opisać działanie danej funkcjonalności odbyło się biczowanie programistów, zostali oni zamknięci w psychicznej pułapce przełożonego i smagani batem bezsensownych pytań i bezpodstawnych oskarżeń o niedokładność i brak zaangażowania, ośmieszane były ich mniejsze lub większe decyzje, padały sformułowania, że coś jest "zrealizowane bez sensu" a nawet, że to jest "ch...we". Małe przedstawienie kierownika wdrożenia czyli mojego przełożonego przed jego przełożonym.

Było to bardzo irytujące dla mnie spotkanie (irytujące jest delikatnym słowem - nie byłam zirytowana, byłam wściekła) wiedząc, jak bardzo ci zrugani programiści starali się realizując projekt, ile serca włożyli w swoją pracę, jak chętnie zabierali się za kolejne zadania, wiedząc, że te oskarżenia są zupełnie nieuzasadnione. Po takim spotkaniu musiałam włożyć wiele energii, żeby ponownie zmotywować zespół, wcześniej jednak pooddychać kilkanaście razu licząc do stu, żeby ochłonąć, zarówno po spotkaniu jak i po nastałej po nim awanturze z przełożonym.

Wyjście z sytuacji

Najważniejsze jest uświadomić przełożonemu to, jak sytuacja wygląda z Twojej perspektywy. Jeśli rozmowa nie pomoże radykalnym wyjściem jest poszukanie pomocy u przełożonych wyżej (jest to oczywiście trudne, ale dla dobra projektów i zespołu konieczne) i nagłośnienie problemu tak, żeby ujrzał on światło dzienne. W mojej sytuacji ciśnienie urosło do takich rozmiarów a jednocześnie przełożony zdawał się nadal nie dostrzegać problemu (mimo jednoznacznych przesłanek od klienta, który z czasem poprosił o zmianę kierownika wdrożenia), że z racji braku wyjścia musiałam zacząć szukać pomocy u wyższego przełożonego, który ostatecznie został "sędzią", stawiając dwa zespołu na tym samym poziomie. Prace zaczęły płynąć swoim prawidłowym rytmem w atmosferze współpracy, aż do szczęśliwego odebrania projektu przez klienta. Jeśli u Ciebie dojdzie do takiej konieczności jak u mnie pamiętaj o bardzo ostrożnym rozegraniu tej sytuacji - koniec końców mamy do czynienia z naszym przełożonym.